Optymalizacja obszaru zakupów w spółkach wodno-kanalizacyjnych

Optymalizacja obszaru zakupów w spółkach wod-kan

Podejście do optymalizacji obszaru zakupów w spółkach wodno-kanalizacyjnych determinowane jest poziomem rozwoju danej organizacji, a w szczególności jej struktur biorących udział w procesach zakupowych. Specyfiką spółek wodno-kanalizacyjnych działających na rynku polskim jest ich komunalna własność w przypadku zdecydowanej większości przedsiębiorstw.

Komunalna własność przedsiębiorstw wraz z charakterem świadczonych usług (spółki wodno-kanalizacyjne zostały utworzone w szczególnym celu zaspokajania potrzeb o charakterze powszechnym) sprawia, że spółki spełniają warunki zobowiązujące je do stosowania procedur zamówień publicznych zgodnie z Prawem Zamówień Publicznych (według obowiązujących progów wartościowych). Kwestia konieczności stosowania się do wymogów PZP ma wpływ na podejście do działań optymalizacyjnych w obszarze zakupów. Niezależnie jednak od poziomu rozwoju obszaru zakupowego w danym przedsiębiorstwie oraz wymogów PZP, możemy wyróżnić szereg działań niezbędnych do przeprowadzenia skutecznego procesu optymalizacyjnego:

• analiza asortymentu zakupowego,
• przegląd obecnych procesów zakupowych z uwzględnieniem stosowanych narzędzi zakupowych,
• definicja docelowego modelu zakupowego wraz z przeglądem/opracowaniem polityki zakupowej, rozumianej jako zbiór zasad regulujących realizację zakupów,
• opracowanie strategii zakupowych dla poszczególnych kategorii zakupowych,
• wyznaczenie technik pomiaru efektywności struktur zakupowych.

1. Analiza asortymentu zakupowego w spółkach wodno-kanalizacyjnych powinna być przeprowadzona pod kątem istotności i wolumenu kluczowych pozycji zakupowych. Kompleksowe badanie obejmuje również analizę dostawców. Posługując się przykładem struktury zakupowej jednego z większych przedsiębiorstw wodno-kanalizacyjnych działającego na rynku polskim, należy zwrócić uwagę, że ponad połowę jego zakupów (w ujęciu wartościowym) stanowią inwestycje (głównie w urządzenia wodociągowe i kanalizacyjne). Kolejnymi największymi pozycjami zakupowym są materiały i usługi (stanowiące łącznie około 1/3 wartości wszystkich zakupów). Następną istotną pozycję w strukturze zakupowej stanowi energia elektryczna (około 1/8 całości). Specyfika działalności spółek wodno-kanalizacyjnych implikuje większościowy udział materiałów technologicznych niezbędnych dla zachowania procesu technologicznego w strukturze zakupowej wszystkich materiałów. Około 1/3 pozycji „usługi" stanowią zakupy związane z zagospodarowaniem odpadów i osadów.

2. Przegląd obecnych procesów zakupowych powinien obejmować kompleksową analizę, począwszy od procesu planowania, przez proces zgłaszania zapotrzebowania, realizację zakupów, odbiór, płatność, ocenę dostawców oraz pomiar efektywności procesów zakupowych. Badanie skupia się na modelu procesowym, skali zaangażowania pracowników w poszczególne procesy, stosowanych instrumentach zakupowych, wsparciu narzędzi IT oraz strukturze organizacyjnej wraz podziałem odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych.

3. Definicja docelowego modelu zakupowego to nie tylko określenie docelowego modelu procesowego. Kluczową kwestią jest stworzenie spójnego modelu procesowego wraz z polityką zakupową, rozumianą jako zbiór zasad regulujących obszar zakupowy w przedsiębiorstwie, wraz z kodeksem etyki zakupowej. Systemowe podejście obejmuje zarządzanie zakupami na poziomie strategicznym, planowanie zakupów, realizację zakupów oraz zarządzanie relacjami z dostawcami.

4. Opracowanie strategii zakupowych powinno bazować na ustrukturyzowanym drzewie kategorii zakupowych. Drzewo kategorii zakupowych definiujemy jako narzędzie służące systematyzacji i zarządzaniu kategoriami zakupowymi. Należy pamiętać, że struktura drzewa stale ewoluuje, dopasowując się do potrzeb biznesowych oraz warunków rynkowych. Budowa strategii zakupowych dla poszczególnych kategorii produktowych w spółkach wodno-kanalizacyjnych w pierwszej kolejności najczęściej skupia się na największych wartościowo kategoriach. Daje to szansę na zwiększenie potencjału optymalizacyjnego poprzez zastosowanie efektu skali. Należy tutaj pamiętać o konieczności zachowania bezpieczeństwa całości procesu technologicznego spółki wodno-kanalizacyjnej, ze względu na strategiczne znaczenie usług przez nią świadczonych. Rynek dostawców dla kluczowych kategorii produktowych, takich jak np. materiały technologiczne, ze względu na specyfikę zapotrzebowania przedsiębiorstw wodno -kanalizacyjnych oraz wąską specjalizację dostawców (co utrudnia agregację), zachęca do szukania oszczędności również w innych kategoriach.

5. Pomiar efektywności struktur zakupowych powinien być rozpatrywany w kilku wymiarach. Najważniejsze z nich to generowane oszczędności (w podziale na kategorie zakupowe), jakość zakupów (mierzona terminowością dostaw, liczbą reklamacji, rozbudową bazy dostawców), koszty struktur zakupowych (głównie w odniesieniu do liczby realizowanych postępowań), efektywność procesów zakupowych (analizowana m.in. pod kątem jakości planowania, czasu oraz kosztów prowadzonych postępowań).

Przedstawione powyżej działania stanowią zobrazowanie procesu optymalizacyjnego na dużym poziomie ogólności. W kompleksowym podejściu do usprawnienia funkcjonowania obszaru zakupów w spółkach wodno-kanalizacyjnych trzeba wziąć pod uwagę specyfikę konkretnego przedsiębiorstwa i warunki rynkowe w jakich funkcjonuje.

--

Autorem artykułu jest Tomasz Rutkowski, konsultant Ipopema Business Consulting - absolwent Uniwersytetu Warszawskiego na kierunku Zarządzanie i Marketing, który posiada kilkuletnie doświadczenie przy realizacji projektów z zakresu optymalizacji procesów biznesowych, zarządzania zmianą przy wdrażaniu systemów informatycznych oraz badaniu efektywności służb technicznych. Od 2010 roku jest również członkiem międzynarodowego stowarzyszenia MENSA.

Spółka IPOPEMA Business Consulting działa na rynku usług doradztwa biznesowego oraz IT i jest częścią GRUPY IPOPEMA. Z sukcesem zrealizowaliśmy kilkadziesiąt projektów dla wiodących firm i liderów z wielu branż, zapewniając sobie znaczące miejsce na rynku konsultingowym. IPOPEMA Business Consulting posiada partnerstwo technologiczne z takimi producentami oprogramowania jak: SAP, BearingPoint, ReadSoft, Quintiq. Nasza działalność obejmuje takie obszary jak: Centra Usług Wspólnych, wdrożenia SAP, optymalizacja łańcucha dostaw, usprawnienie obiegu dokumentów, automatyzacja procesów czy optymalizacja i reorganizacja funkcji zakupowej. Szczegóły na temat Grupy IPOPEMA, jak i naszej Spółki można znaleźć pod adresem: http://www.ipopema.pl

 (gz)